ONTEC – Ein holokratisch organisiertes Unternehmen
Brian Robertson entwickelt auf Basis der Soziokratie für seine Firma Ternary Software Corporation eine gänzlich neue Organisationsform. Seine Ziele waren partizipative Entscheidungsfindungen durch alle Mitarbeiter des Unternehmens und möglichst hohe Transparenz über alle Ebenen hinweg. Holacracy stellt ein zentrales Regelwerk für die Zusammenarbeit von Rolleninhabern über Bereichsgrenzen („Kreise“) hinweg zur Verfügung und ermöglich so ein gleichermaßen effektives wie auch effizientes Arbeiten in und an der Organisation. Auf klassische Managementrollen und bekannte Hierarchien wird dabei verzichtet. Stattdessen wird eine Hierarchie der Arbeit, Rollen und Kreise etabliert. Als wichtiges Kernelement dabei gilt: fachliche Entscheidungen soll durch die Rolle mit der entsprechenden fachlichen Kompetenz getroffen werden und nicht etwa in einer darüber gelagerten Management-Rolle.
Nach diesen Prinzipien leben wir Holacracy bei ONTEC
Partizipative Entscheidungsfindung
Alle Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen des Unternehmens sind direkt an den Entscheidungsprozessen im Unternehmen beteiligt.
Transparenz
Alle relevanten Informationen sind für alle Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen jederzeit verfügbar.
Hierarchie der Kreise
Die klassische Managementhierarchie wird durch eine Hierarchie der Arbeit, Rollen und Kreise ersetzt.
Verteilte Autoritäten
Fachliche Entscheidungen werden vom Rolleninhaber mit der entsprechenden fachlichen Kompetenz getroffen und nicht von „irgendeinem Manager“.
Selbstorganisation
Effektives und effizientes Arbeiten in und an der Organisation durch alle Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen.
Warum macht ONTEC Holacracy?
Die IT ist eine Branche der stetigen und immer schneller werdenden Veränderung. Die Herausforderungen sind vielfältig – sowohl technologisch als auch marktwirtschaftlich. Deshalb hat unser damaliges Management nach einem Organisationsmodell gesucht, das selbstlernend ist – sich also stetig an eine sich laufend verändernde Umwelt anpassen kann, ohne jedes Mal komplexe und langwierige Change-Prozesse durchlaufen zu müssen. Ein agiles System, das sich einfach, jederzeit und in kleinen Schritten adaptieren lässt. Mit Holacracy haben wir hier die ideale Antwort gefunden. Es gibt klare Vorgaben, die es jedem Mitglied einfach ermöglichen, die Organisation stetig anzupassen, neue Rollen, Kreise und Richtlinien zu kreieren und sich effizient über Projekte und anfallende Problemstellungen zu synchronisieren.
Die zweite zentrale Herausforderung in der IT-Branche ist der immense Druck am Arbeitsmarkt für Fachkräfte. Die besten Leute sind längst nicht mehr nur durch Geld zu locken – vielmehr stehen Fragen der Work-Life-Balance oder Entfaltungsmöglichkeiten im Raum. Auch hier unterstützt uns Holacracy ganz wesentlich darin, uns auf diesem umkämpften Feld zu behaupten. Durch die verteilte Autorität auf Rollenbesitzer mit dem entsprechenden Fachwissen, schaffen wir einen Raum für die persönliche und fachliche Entfaltung, der insbesondere für engagierte Spezialisten, in vergleichbaren Firmen, nicht gegeben ist.
Allen reaktionären Unkenrufen zum Trotz, welche uns Chaos und Untergang prophezeiten, entschieden wir uns deshalb vor einigen Jahren die Steuerung des Unternehmens in ein System der Selbstorganisation zu übertragen. Und wir haben es bisher keine Sekunde bereut.
Wie funktioniert Holacracy im Detail?
Das grundlegende Regelwerk für Holacracy bildet sie sogenannte Verfassung. Diese fungiert, wie ihr Namensvetter in der Politik, als das Basisframework, in dem grundlegende Prozesse und Regeln definiert werden, die wiederum die Schaffung weiterer Richtlinien, Rollen und Kreise (vergleichbar mit Abteilungen) ermöglichen. Am stärksten spürbar ist der Unterschied zu einer klassischen Organisationsform in den zwei relevanten Arten von Holacracy-Meetings. Beide Meetings werden nach einem klar definierten Prozess geführt, dessen Einhaltung von einem Moderator, dem sogenannte „Facilitator“, garantiert wird. Er achtet strikt darauf, dass der Prozess eingehalten wird und nicht von dem eigentlichen Thema, der sogenannten „Spannung“ (bzw. Tension) und der Person, die diese eingebracht hat, abgewichen wird.
Governance Meetings
Hier gestalten wir unsere Organisation. Wir schaffen neue Rollen, definieren Regeln für die Zusammenarbeit, oder gestalten ganz neue Organisations-Bereiche, sogenannte Kreise. Es gilt das Motto: wenn ein Veränderungsvorschlag „safe enough to try“ ist, dann wird dieser umgesetzt – Einwände dagegen müssen „valide“ sein, das heißt, dass belastbare Argumente vorgebracht werden müssen, warum ein bestimmter Vorschlag einen Schaden für das Unternehmen bedeuten könnte weshalb er nicht zumindest für eine gewisse Zeit (z. B. bis zur nächsten Veränderungsinitiative) erproben kann. Das heißt zusammengefasst, dass der Prozess die Initiative zur Veränderung schützt, denn Veränderung bedeutet Lernen. Idealerweise verbessert sich die Organisation durch einen Vorschlag, im schlimmsten Fall nimmt man Veränderung nach einiger Erfahrung damit zurück und hat so einen Lernerfolg erzielt. Das ist der Kern einer agilen, selbstlernenden Organisation.
Tactical Meetings
In unseren wöchentlich abgehaltenen Tactical Meetings agieren wir in den definierten Rollen. Wir synchronisieren uns zu Projekten, berichten relevante Kennzahlen an den Kreis und besprechen Themen anhand einer dynamisch generierten Agenda. Auch hier gilt: wer etwas einbringt wird durch Prozess und Moderator geschützt und darf nicht durch Zwischenfragen oder Reinreden gestört werden. Der Fokus liegt so ganz beim Einbringer des Themas und erst wenn dieser seine Punkte dargelegt hat kann der Facilitator auf Wunsch Diskussionen zulassen.
Rollen und Kreise
Alle Partner des Unternehmens, also alle Mitarbeiter führen Arbeiten für die Organisation aus, indem sie innerhalb einer explizit definierten Rolle in ebenso definierten Kreisen agieren. Diese Rollen und Kreise werden in den oben beschriebenen Governance Meetings wie folgt definiert:
Purpose
Der Zweck, oder die Vision die hinter dieser Rolle bzw. dem Kreis steht. Also die Antwort auf die Fragen: Wofür haben wir diese Rolle oder diesen Kreis und was streben wir mit dieser Rolle oder diesem Kreis eigentlich an? Ein guter Purpose ist so definiert, dass er stets einen gewissen Gestaltungs- und Entwicklungsspielraum offenlässt.
Domains
Dinge, die diese Rolle oder dieser Kreis exklusiv für die Organisation kontrollieren und regeln kann und darf.
Accountabilities
Die Verantwortlichkeiten dieser Rolle oder des Kreises. Also Dinge die von dem Rolleninhaber, bzw. den Kreismitgliedern erwartet werden können.
Grundlegende Rollen in Holacracy
Laut Verfassung muss es gewisse Standardrollen in jedem Kreis geben. Einige davon werden für einen definierten Zeitraum von den Kreismitgliedern gewählt.
Facilitator
Dieser agiert als Moderator der Meetings. Seine wichtigsten Aufgaben sind es, den Fokus auf dem Spannungsbringer zu halten und über die Einhaltung des Prozesses zu wachen.
Secretary
Wie der Name schon suggeriert organisiert der Secretary die Meetings und führt das Protokoll. Dieser Rolle kommt aber auch die wichtige Aufgabe zu, die bestehende Governance im Zweifel zu interpretieren und über ihre Auslegung zu entscheiden.
RepLink
Der RepLink ist die Verbindung zu den anderen Kreisen. Die Rolle repräsentiert ihren Kreis in Meetings der übergeordneten Kreise und trägt relevante Informationen in diese hinein.
LeadLink
Als einzige Standardrolle wird der LeadLink nicht gewählt sondern vom LeadLink des übergeordneten Kreises bestimmt. Der LeadLink des obersten Kreises wird von den Eigentümern des Unternehmens zugewiesen. Dieser Rolle kommt die wichtige Aufgabe zu, die vom Kreis geschaffenen Rollen mit den jeweils am besten geeigneten Mitarbeitern zu besetzen. Alle unbesetzten Rollen muss der LeadLink selbst ausführen.
Hierarchie der Kreise
Wenn eine Rolle und ihre Aufgaben innerhalb eines Kreises zu umfangreich für eine oder einige wenige Personen wird, besteht die Möglichkeit diese Rolle durch den Beschluss in einem Governance Meeting in einen Kreis umzuwandeln. Der Purpose, die Domains und Accountablities gehen dann auf den neuen Sub-Kreis über. Der neue Kreis hat dann eigene Goverance Meetings, in denen er seine Aufgaben in unterschiedlichen Rollen aufteilen kann.
Umgekehrt kann auch ein Kreis, der zu klein wird, oder in dem kein erhöhter Abstimmungsbedarf zwischen den Rolleninhabern besteht jederzeit und ohne großen Aufwand wieder zu einer einzelnen Rolle zusammengezogen werden.
Auf diese Weise können dynamisch, je nach aktuellen Anforderungen, neue Strukturen geschaffen werden. Je nach Notwendigkeit, können diese komplexere Formen annehmen, oder sehr flach sein.
KONTAKT AUFNEHMEN
Daniel Sieder
ONTEC AG
Kundenorientierung heißt für mich, potentielle Probleme zu erkennen und zu lösen, bevor diese beginnen den laufenden Betrieb zu stören.
